精選專題/繼承者們Ⅱ:二代,他們創造新臺灣的故事
臺灣企業過半爲家族企業,第二代,是繼承人們共同的名字。第一代開疆闢土從零開始打下基業,第二代如何從父執輩手中接棒,讓基業長青甚至開創新局?
經濟日報推出「繼承者們」專題系列,首部曲「隱藏版企業二代的故事」,追蹤臺灣二代接班現況及如何推動轉型;本次訪問12位產業龍頭二代,探討繼承者們接班真實困境,看他們如何在重重試煉中,形塑臺灣產業新面貌。
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臺灣企業過半爲家族企業,根據安永聯合會計師事務所與政大商學院去年發表的調查報告,臺灣上市櫃企業有54%是家族企業,在這些家族企業中,交棒子女者26.8%,佔比最高,與兄弟姐妹、配偶治理並列臺灣家族企業三大主要經營者樣貌。
從一代交班二代的過程中,處處充滿挑戰。由於傳遞與承接的兩頭都缺乏交班經驗,組織也沒有先例可循,我們訪談12位企業家,歸納二代普遍面臨的三個試煉:老臣領導、二代共治及品牌再造的摸索。
第一個試煉:一代何時放手放權?
一代願不願放權,想給誰?在臺灣文化一向是低調且隱諱的議題,更是許多繼承者的疑惑。
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蘭花保養品製造廠宥盛科技二代接班後,因爲決策方向與一代時時爭吵,曾經兩次辭職;工業手工具大廠伯鑫工業二代跟一代意見不同,二代以退爲進,還放話「不然都聽你(一代)的,我都不處理了」,才讓一代讓步。
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第二個試煉:老臣難領導 員工年資比我高
當老臣專業度比自己高,公司制度規劃行之有年,繼承者要如何帶隊變革,往往阻力重重。
「員工不願意加班怎麼辦?」、「老臣會回嘴:行不通,公司研發能量不足。」、「老臣會去跟一代抱怨訴苦」、「老臣私下說:這樣太不尊重我了。」二代想有所作爲,但多多少少遇到從小看他們長大的阿姨叔叔反彈。
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第三個試煉:品牌再造翻轉思維
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二代接班往往想強化家族企業品牌識別,但誰知道選下去對於整個品牌形象到底有沒有幫助?成功的做法通常是先做市場測試,找供應商或下游客戶做品牌識別度的調查,不用花太多錢,但能化解創辦人的心防。
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根據上述三大試煉,我們訪問臺灣經濟研究院副院長周霞麗、安永家族辦公室會計師林志翔、政大商學院副院長邱奕嘉,請他們對傳遞與承接提出建議,期縮短傳承兩方的學習曲線。
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一代與二代常見決策差異或代溝,周霞麗表示,可鼓勵長輩出來做理事長或同業工會會長,一代越來越花時間在外面社交,做生意本來也是需要一些人脈,二代可以在公司慢慢接手。
如果一代捨不得放手,可以留把「尚方寶劍」在手上。林志翔表示,普通股傳承給下一代,創辦人可成立閉鎖型公司發行「超級黃金股」或「特殊權利的特別股」,隨時拿出來用。
股權的安排重要性很高,「股權的利益太大,它是倚天劍也是屠龍刀,如果你沒有股權,你的經營權其實是很不穩定的。」
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2.系統性思考 老臣也要有接班梯隊
接班者不該是一個人,應該是「二代梯隊的接班」。邱奕嘉表示,如果公司創辦人要退了,讓老臣輔佐新人不太對,應該是第一代交給二代,老臣也要有接班梯隊。
林志翔強調,二代要領導老臣第一要有本事,其次要認知「老臣絕對不是二代的團隊,是一代的,二代要建立屬於自己的接班梯隊。」
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還有一種方法是,二代推動新政策可採用雙軌轉型,新舊事業齊發,舊事業讓專業經理人管理,新事業就找一批新的團隊。
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3.改革由小而大 先爭取信任
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二代接班後往往想強化家族企業品牌識別,林志翔指出,不管是數位化行銷,還是換LOGO,都是花錢的事情,要「讓創辦人知道做這件事大概要花多少錢,目的是什麼?多久可見效益。」
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二代花錢的提案,不如先從「小的模組」開始,比方部門中人工作業高的環節可以導入RPA(機器人流程自動化),等看到效果,比較容易去爭取到創辦人的認同。
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如果一開始就選工程浩大的,比方做ERP系統導入要好幾百萬好或上千萬,困難度就會很高。
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4.二代該出外打拚,還是直接回家?
直接回家是臺灣普遍現象,但邱奕嘉十分不建議二代畢業就回公司上班,「到哪裡大家都知道你是王子,誰敢把你當基層?」在外工作過,比較知道一代在想什麼,也比較知道專業經理人在想什麼。
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注意若家族成員過多,也要注意,專業經理人未必想進企業幫忙。邱奕嘉表示,企業第一代永遠會覺得別人比不上兒子,這是統計上的謬誤,其實是因爲兒子在,優秀的人就不見得會願意進來。
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綜上所述,兩代傳承的拉扯,通常在「給」與「不給」、「放」與「不放」、「做」與「不做」間,即便是直系血親上下兩代,仍常看到各種出於人性的隱諱緊張。我們希望透過繼承者們現身說法,爲傳遞與承接兩方帶來更多經營心態及自我更新的思考,讓臺灣企業之路走得更長更遠。

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